Desempeño profesional, potestad pública y gestión administrativa en servicios de bienestar

Clínica

Un ejemplo arquetípico de conjugación del desempeño profesional experto, el ejercicio de la potestad pública y la participación en la gestión administrativa en nuestro entorno sería el que se da en el personal médico de la atención primaria de salud, en el momento en el que, en función de un diagnóstico clínico y la subsiguiente prescripción facultativa, se proporciona acceso a una baja laboral y la correspondiente prestación económica mientras dura esa baja, lo que representa una potestad o autoridad que las y los profesionales que ejercen privadamente no poseen y conlleva la realización de algún trámite administrativo que, en parte, suele efectuar la misma médica o médico. Se entiende, además, que, en principio y en general, del cumplimiento de la prescripción médica de reposo y tratamiento, se derivará la curación y el final de la incapacidad transitoria y la prestación económica.

Diríamos que la integración de estas tres funciones o procesos y su ejecución por parte de la o el mismo facultativo tiene sentido en la medida en que sea central el desempeño profesional propio y en que la ejecución de las otras dos funciones presente sinergias con la principal y, desde luego, no la desvirtúe o entorpezca. En este momento, por ejemplo, se señala por parte de no pocas médicas y médicos de atención primaria que la tramitación administrativa de bajas por covid, a veces incluso sin contacto clínico relevante con las y los pacientes, está llegando, en algunos momentos, a ocupar una mayor parte de su tiempo que la labor propiamente médica.

En el caso de los servicios sociales de atención primaria, posiblemente, estos fenómenos de burocratización del trabajo de personal especialista son endémicos y estructurales. Es decir, hay un número apreciable de profesionales (responsables) de la intervención social que nunca ha experimentado lo que podría considerarse una carga razonable de trabajo administrativo e incluso nos encontramos con quienes han llegado a asumir que su quehacer es una especie de labor administrativa delimitada sectorialmente. Dicho de otro modo, según esta visión, notablemente distorsionada, las y los profesionales propios de la intervención social serían, al menos en algunos casos, una especie de personal administrativo conocedor de algunos trámites o determinadas prestaciones. Más que apoyarse en su conocimiento disciplinar lo harían en normas jurídicas.

Con todo, posiblemente sea todavía más problemática la erosión del desempeño profesional que proviene de la potestad pública en los casos en los que, de determinadas valoraciones o juicios que realizan profesionales de la intervención social, se deriva el acceso de personas a recursos económicos para la subsistencia material. Da la impresión de que la tensión, innegable, que viven médicas y médicos de nuestro sistema público de salud a la hora de dar una baja o un alta (que conlleva que la persona pueda o no estar sin trabajar y recibir o no un dinero para vivir) está relativamente más equilibrada que la de la mayoría de nuestro personal formado para la intervención social de cuyos actos se puede derivar concesión o denegación de recursos necesarios para la supervivencia de las personas.

Una de las explicaciones para esto es quizás que, en el caso del sistema sanitario, existe en todas las partes implicadas una cierta conciencia acerca de la centralidad del diagnóstico y el abordaje de la situación de salud y del carácter derivado o colateral del acceso a la prestación económica (que, en todo caso, no es entregada por el sistema sanitario). Sin embargo, en el caso de los servicios sociales, la entrega dineraria o material (que frecuentemente es realizada por el propio sistema) es entendida muchas veces por diferentes partes (personas destinatarias, responsables políticas e incluso profesionales de la intervención social) como la oferta principal o central que el sistema pone a disposición de algunas personas, convirtiéndose, paradójicamente, la intervención social propiamente dicha en una aportación secundaria e incluso considerada como prescindible. Sin estar claro muchas veces, por otra parte, cuál sería la finalidad definitoria de esa intervención social, es decir, cuál sería ese pretendido resultado de la intervención que tendría como efecto secundario que cesara la necesidad o demanda de dinero (o similares) por parte de la persona atendida.

Procesos y estructuras de gestión y gobierno en un sistema público (autonómico) de servicios sociales

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Dada una territorialización de la oferta de servicios sociales y los consiguientes procesos y estructuras de atención o intervención en las zonas, las áreas y el conjunto de la Comunidad Autónoma, tanto los centros comunitarios de servicios sociales (de zona) como los centros territoriales de servicios sociales (de área) y la agencia autonómica de servicios sociales estarían constituidos también por los correspondientes procesos y estructuras de gestión y gobierno. Cabe denominar procesos de gestión a los siguientes:

  • Programación y control de la operativa de prestación de servicios sociales.
  • Coordinación de la actividad operativa de los servicios sociales mediante la comunicación externa e interna y el ejercicio de la representación y la autoridad jerárquica, articulando la integración vertical y horizontal del sistema público de servicios sociales.
  • Cuidado y optimización de los recursos humanos, económicos, materiales, inmateriales e infraestructuras.
  • Inscripción registral, autorización administrativa, homologación, acreditación de agentes del sistema público de servicios sociales y, en general, de la rama de actividad de los servicios sociales.
  • Concertación de servicios sociales y compra o contratación pública en servicios sociales.
  • Inspección de servicios.

La prestación y gestión de los servicios sociales, tanto en el nivel de zona como en el de área y en el del conjunto de la comunidad autónoma necesitarían, a su vez, enmarcarse en estructuras y procesos de gobierno que serían los siguientes:

  • Planificación y evaluación estratégicas del sistema público de servicios sociales y de sus partes.
  • Desarrollo del sistema público de servicios sociales, ampliando o transformando su oferta de servicios o contenido prestacional.
  • Participación, en representación del sistema público de servicios sociales en las estructuras y procesos de gobernanza integrada, horizontal o intersectorial, de políticas públicas, incluyendo su promoción cuando no existan.
  • Ejercicio de la autoridad política en el interior del sistema y de cada una de sus partes.
  • Potenciación y optimización de la participación de todos los agentes interesados en el sistema público de servicios sociales.
  • Estructuración y reestructuración del sistema público de servicios sociales, en orden a la integración vertical y horizontal del sistema, incluida la elaboración y procesamiento de normativa jurídica.
  • Inteligencia del sistema, que incluye el diseño y dinamización de ecosistemas complejos y participativos de información, conocimiento, tecnología e innovación.
  • Alta inspección del sistema público de servicios sociales.

Corresponderían al Departamento del Gobierno autonómico competente en materia de servicios sociales las funciones de gobierno mencionadas, para el conjunto del sistema público de servicios sociales, y la política pública de servicios sociales de la comunidad autónoma, salvo en aquellas decisiones reservadas por la legislación al conjunto del Consejo de Gobierno, a su Presidencia o al Parlamento. Las autoridades políticas en materia de servicios sociales de los entes locales asumirían, en su caso, para las áreas correspondientes, el ejercicio de las responsabilidades de gobierno mencionadas. Las responsabilidades de gestión del sistema público de servicios sociales corresponderían a la agencia autonómica de servicios sociales o, en su caso, a los centros territoriales de servicios sociales (de las áreas correspondientes).

Dada la distinción entre las funciones de gobierno y gestión y la circunstancia de que las funciones de gestión y la responsabilidad principal sobre la oferta de servicios sociales pudiera ser asumida en unas partes del territorio por la propia comunidad autónoma y, en otras partes, por los entes locales, resultaría conveniente, en aras de la eficiencia, retener las responsabilidades de gobierno en el Departamento del Gobierno autonómico competente en materia de servicios sociales y descentralizar la gestión, para articularla de manera más flexible y versátil con las funciones de gobierno, mediante la agencia autonómica de servicios sociales, cuyo cometido sería asumir la responsabilidad principal de la oferta de servicios sociales y de su gestión en aquellas áreas no asumidas por los entes locales y para el conjunto de la comunidad autónoma (en los servicios de ámbito autonómico).

(A partir de textos escritos para un borrador de ley de servicios sociales para Cantabria.)

Las Administraciones ante los nuevos retos sociales

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Podemos ver la Administración social realmente existente como una flota de buques de carga. Esta flota viene realizando recorridos regulares y su tripulación sabe, básicamente, lo que tiene que hacer en el puerto de origen, en las diferentes etapas de los viajes y en el lugar de destino. Y vuelta a empezar. Dentro de este funcionamiento básicamente estable de la flota, siempre ha habido y sigue habiendo cambios. A veces hemos escogido otras rutas y puertos. O hemos modificado estructuras organizativas o funciones en la tripulación. Y así sucesivamente.

Ahora, quizá, toca hacer algo diferente. Ya se venían acumulando las dudas sobre el sentido, planteamiento y funcionamiento general de la flota pero la pandemia y las emergencias han intensificado esas incertidumbres y, en general, la envergadura del desafío que nuestra flota tiene ante sí. En esas circunstancias, una tendencia natural puede ser la de agarrarse a las seguridades que teníamos, repetir lo que hacíamos antes de forma supersticiosa para intentar lograr que las cosas vuelvan a ser como antes, como “siempre”, como “toda la vida”.

En unas circunstancias de este estilo se trata de buscar las dosis justas de prudencia y experimentación. La prudencia, la precaución, intenta salvaguardar lo logrado y aprendido. Nuestros buques y tripulaciones, en su funcionamiento ordinario y dinámico, aportan valor, tienen un bagaje acumulado en sus estructuras, capacidades, funcionamientos y relaciones. No podemos permitir que una tormenta destruya nuestros buques directamente o que, por la tormenta, nos desorientemos y acabemos chocando contra unos acantilados.

Sin embargo, hay suficiente información y evidencia de que muchas organizaciones públicas o de otros tipos, incluso algunas que parecían demasiado grandes para caer, han fracasado estrepitosamente por no saber leer los cambios en el entorno, en los entornos en los que se desenvolvían.

Para eso sirven las lanchas rápidas. Las responsables de la flota, de los buques o de algunos de los buques tienen que aceptar que parte de su tripulación debe abandonar parcial o temporalmente los barcos para engrosar equipos que puedan avanzar en lanchas rápidas. Las lanchas rápidas son experimentos, grupos de tarea, experiencias piloto, pruebas, incursiones que permiten diseñar, construir, explorar innovaciones (de diferentes tipos: en destinatarias, entornos, actividades, estructuras, tecnologías, infraestructuras y más) que posteriormente puedan ser escaladas e implementadas en toda la flota y en la Compañía. Cada una de esas lanchas rápidas y su periplo deberán ser una maqueta, un prototipo que contenga el mayor número de elementos que sea posible, de modo que su posterior escalamiento impacte lo mejor posible en el funcionamiento y el servicio de la flota y de la Compañía.

A la hora de identificar, diseñar, llenar de contenido y ofrecer recursos y recorrido a estas lanchas rápidas, parece idóneo un enfoque de arriba hacia abajo de emisión de señales claras acerca de la orientación estratégica que se propone, combinado con un planteamiento de abajo hacia arriba en el que son los agentes más pegados al territorio quienes formulan las propuestas concretas, con un deseable impacto en la calidad de la atención, el desarrollo tecnológico, la simplificación administrativa, la innovación organizativa, la gestión integrada y la gobernanza inteligente.

(Adaptado de la conclusión del capítulo (descargable aquí) titulado “Qué Administración necesitamos para implementar las políticas que atiendan los nuevos retos sociales” dentro del libro Las Administraciones ante los riesgos sociales y globales. Sobre estas cuestiones conversaremos presencialmente esta semana en varias actividades en Mataró y Barcelona.)

Si no sabemos a qué nos dedicamos es difícil gestionarlo y transformarlo

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Cuando se nos pregunta a las personas que trabajamos en los servicios sociales a qué nos dedicamos, solemos responder cosas tan inverosímiles como que nos ocupamos de la exclusión y la inclusión social, que ofrecemos una atención integral para todas las necesidades de las personas, que nos hacemos cargo de las que quedan desprotegidas por el resto de sistemas de bienestar o seguridad social o que facilitamos el acceso a los diversos derechos sociales, coordinando el resto de políticas públicas.

Se trata de misiones imposibles que, evidentemente, no cumplimos pero cuya formulación, a modo de jaculatoria o mantra de consumo interno, nos sirve muchas veces para seguir esquivando el reto de acotar de forma realista cuál es nuestra aportación de valor añadido a la ciudadanía y, consiguientemente, cuáles son los eslabones de la cadena básica de valor que nos permite obtener los efectos esperables por parte de la población o, dicho de otra manera, responder al encargo político y social que recibimos y asumimos.

En algunos casos, cabe sospechar que esa ambigüedad o indefinición acerca de nuestro cometido y contenido nos resulta útil para seguir llenando ese cajón de sastre que somos, no fuera a resultar que nos quedáramos sin trabajo. Después, ya nos preocuparemos de quejarnos de ser una última red a la que el resto de subsistemas sociales, económicos o políticos lanzan aquellos asuntos y casos de los que no quieren, pueden o saben ocuparse. Evidentemente, las personas que trabajamos en los servicios sociales no somos las únicas responsables de este estado de cosas pero parece difícil suponer que no tengamos mucho que ver en él.

Las iniciativas para introducir procesos de gestión, mejoras administrativas, estrategias de innovación, dinámicas de cambio, proyectos de transformación, tecnologías digitales o mecanismos de gobernanza en los servicios sociales se encuentran con la enorme dificultad de que, frecuentemente, no pueden hacer pie en una definición clara y consensuada de los procesos operativos que tienen lugar en este ámbito de actividad y de los recursos necesarios para obtener los resultados deseados y la satisfacción de las necesidades correspondientes.

Es evidente que las personas que trabajamos en los servicios sociales en ningún caso podríamos desembarazarnos de golpe de encomiendas inadecuadas, impurezas burocráticas y dinámicas ineficientes que hemos ido acumulando por diferentes razones. Sin embargo, lo que sí podemos hacer es poner el foco con más claridad en nuestra aportación específica de valor y aplicarnos a su realización, visibilización, mejora, renovación y ampliación. Seguramente es una condición necesaria para que nos aprovechen mucho más, y aprovechen mucho más a la ciudadanía, las iniciativas de gestión, gobernanza, transformación, digitalización o innovación en las que participamos.

(Sobre esto hablaremos esta semana en los servicios sociales y con la dinamización comunitaria del Ayuntamiento de Platja d’Aro.)

Garantizar la calidad

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A la hora de lograr unos servicios sociales (o cualquier otro tipo de servicios o productos) de calidad cabe identificar un abanico de instrumentos, herramientas o estrategias que, en principio, podríamos presentar en una gradación de menor a mayor complejidad, con el ánimo de que los agentes que se desenvuelven en los niveles operativos, de gestión o de gobierno de las organizaciones puedan elegir unas u otras en diferentes combinaciones y progresiones.

La primera manera de buscar la calidad es mediante el ciclo canónico de planificación, ejecución y evaluación que, deseablemente, ha de realizar cualquier profesional o agente en cualquier ámbito de actividad, en el nivel operativo, organizativo y estratégico. Frente al riesgo de que nuestra actuación se convierta en mecánica repetitiva, la inteligencia humana nos incita a que sea, de manera más o menos compleja, planificada y evaluada, es decir, a que haya una decisión consciente acerca de los objetivos, estructuras, actividades y recursos y una valoración (basada en la descripción y el análisis) de los efectos obtenidos en relación, por ejemplo, con los objetivos establecidos, los recursos consumidos y las necesidades identificadas.

En un segundo nivel de complejidad cabe situar los métodos o estrategias de normalización y control. Así, podemos normalizar y controlar (desde la perspectiva ética y técnica) estructuras (por ejemplo, el ancho de banda en un servicio de teleasistencia), procesos (por ejemplo, los pasos a dar en una primera entrevista con una persona usuaria), resultados (por ejemplo, nuevas relaciones primarias establecidas por la persona destinataria) o recursos y capacidades (por ejemplo, cualificación profesional requerida para un determinado puesto). Lo podemos hacer, además, en marcos o formatos establecidos con carácter más general o con otros más propios de un determinado ámbito de actividad.

Una tercera vía para mejorar la calidad de productos, apoyos, servicios o intervenciones es la del empoderamiento de las personas usuarias o destinatarias, sea desde el plano ético, desde la gestión o desde la política. Medidas como el consentimiento informado ante tratamientos o intervenciones o los presupuestos individuales, que buscan potenciar la posibilidad de elección de proveedoras por parte de la personas usuaria pueden encajar en este apartado. También podríamos referirnos en este nivel a procesos de empoderamiento de otros agentes, como el personal de atención directa, por ejemplo.

En el cuarto nivel nos referiríamos a la construcción de conocimiento como fórmula para la búsqueda de la calidad de un producto, servicio o actuación. Concretamente, en el caso de los servicios sociales, cabe estimar que, en muchos casos, no disponemos de los valores, teorías, tecnologías o destrezas que necesitamos y que hemos de realizar e impulsar, en un ecosistema complejo de agentes, los procesos de investigación, desarrollo e innovación que nos permitan contar con el conocimiento ético, científico, técnico y práctico que necesitamos para ofrecer calidad.

Por último, hay que señalar que las tecnologías digitales, los macrodatos o la inteligencia artificial nos permiten integrar los procesos operativos, de gestión y de gobierno, de modo que se perfeccione y acelere la mejora continua de la calidad de lo que hacemos. Pensemos, por ejemplo, en una intervención social, apoyada en una aplicación digital, para la activación y fortalecimiento de distintos apoyos familiares, comunitarios, voluntarios o profesionales para diferentes perfiles de personas que, a la vez que funciona, gestiona la información que se genera y se reajusta constantemente para una mejor atención, para una prestación de servicios sociales de mayor calidad.

(Ideas compartidas en las actividades de deliberación sobre la estrategia 2030 de los servicios sociales de Cantabria, el documento de bases para una nueva ley de servicios sociales en Asturias y el borrador del nuevo plan estratégico de servicios sociales de Navarra.)

Entender la gestión en los servicios sociales

Gestión

Si, en un determinado territorio, comparamos, por ejemplo, el sistema de transporte, el sistema de servicios sociales, el sistema de abastecimiento alimentario y el sistema educativo, comprobaremos que sus procesos operativos, las cadenas (de actividades) básicas de valor son muy diferentes entre sí. Poco se parecen, siguiendo los mismos ejemplos, lo que hacen la conductora de autobús, el psicólogo de la intervención social, la enóloga y el profesor de secundaria. Sin embargo, las labores de gestión que se realizan en estos y otros sistemas sí son bastante similares.

Obviamente, funciones de gestión, como la transmisión de información, la asignación de recursos o el diseño organizativo, deben contribuir al flujo de los procesos técnicos característicos de cada sistema, al servicio de la ciudadanía y comunidad destinataria. Hablamos de burocratización y desprofesionalización, precisamente, cuando las actividades de gestión más rutinarias se hacen preponderantes y el saber técnico del personal inmerso en la aportación directa de valor al entorno se va degradando y perdiendo, en lugar de fortalecerse y crecer.

En el caso de los servicios sociales, algunos procesos de desprofesionalización y burocratización han llegado incluso a desfigurar puestos de trabajo que hubieran debido ser netamente técnicos y de apoyo y ayuda personalizada y comunitaria para inundarlos de trámites administrativos de asignación de prestaciones, contratación de proveedoras, gestión de subvenciones o entrega de información. Esto ha sucedido, en ocasiones, con la anuencia de las propias personas profesionales, por diferentes razones, que no cabe detallar aquí.

Las grandes áreas de conocimiento presentes en nuestros servicios sociales (el trabajo social, la educación y pedagogía social y la psicología comunitaria y de la intervención social) tienen ante sí el reto de fortalecer y posicionar un conjunto de saberes que permita diferenciar cada vez con más nitidez la médula de la intervención social respecto de los procesos de gestión que la acompañan. Por otra parte, a su vez, la gestión, como disciplina profesionalizada, tiene importantes retos en los servicios sociales, especialmente en el rediseño de sus estructuras en el marco de los procesos de diferenciación e integración vertical y horizontal en curso, asociados a la superación del modelo de asistencia social residual y a la correspondiente universalización sectorial de los servicios sociales.

(Sobre éstas cuestiones reflexionaremos el jueves, 5 de julio, en Barcelona, en la clausura del Postgrado en Gestión de los Servicios Sociales Locales de la Universidad Autónoma de Barcelona.)

El cambio estratégico de los servicios sociales desde la base: las cinco emes

Daniel Biber

En los debates acerca del necesario cambio estratégico en nuestros servicios sociales, intentamos dibujar el nuevo modelo hacia el que dirigirnos y, a la vez, perfilar la teoría de cambio que nos permitirá irlo construyendo, teoría que nos permite identificar, por ejemplo, novedades a introducir en la normativa (como separar los servicios sociales de la garantía de ingresos o integrar verticalmente competencias en la Administración) o en la presupuestación (como los fondos estratégicos para la innovación transformadora basada en alianzas entre agentes diversos del ecosistema de conocimiento). A la vez, necesitamos pistas para el día a día, herramientas al alcance de cada una de las personas que, cotidiana y operativamente, hacemos los servicios sociales. Al respecto se sugiere que, con cada una de las actividades o procesos que realizamos, nos preguntemos cuál o cuáles de las siguientes “cinco emes” aplicar:

1. Mirar. Muchas de nuestras actuaciones o servicios ya contienen elementos del modelo que queremos construir y basta fijarse para darse cuenta. Es el caso del servicio en el que creíamos que las personas, fundamentalmente, comían, hasta que vimos su potencia para la adquisición de autonomía y la generación de relaciones. O el de las entrevistas que parecían destinadas a informar sobre recursos hasta que advertimos su valor de acompañamiento relacional y fortalecimiento de capacidades. Este mirar, posiblemente, es la antesala del medir, evaluar y sistematizar más rigurosamente dichos elementos valiosos.

2. Minimizar. Hay cosas que entendemos que no tendríamos que hacer, que no encajan en el modelo de futuro, pero no nos queda más remedio, hoy por hoy, que realizarlas. Es el caso de ciertas comprobaciones de requisitos administrativos, reuniones de supuesta “coordinación” (consecuencia de errores de diseño en la integración estructural) o controles acerca del cumplimiento de obligaciones de determinadas personas. El reconocimiento de su bajo, nulo o negativo valor añadido puede generar una actitud que lleve a dedicarles el menor tiempo posible, ejecutarlas de modo que se reduzcan a su mínima expresión, como paso previo a moverlas a otro sitio o, sencillamente, a la papelera de reciclaje.

3. Modificar. Hay actividades o servicios que debemos modificar. Hay procesos que deben ser rediseñados, simplificados o digitalizados. Hay programas que hemos de universalizar o de aproximar; de transformar en mas preventivos o participativos; de desagregar o de integrar. Puede tratarse de procesos más complejos de reingeniería o de pequeños cambios significativos. Se trata, en todo caso, de buscar su mejora.

4. Materializar. Nuestro giro estratégico hacia unos nuevos servicios sociales necesita materializarse en nuevas iniciativas, prácticas inspiradoras o proyectos piloto que luego se puedan multiplicar, llevar a una escala mayor. La construcción de unos servicios sociales universales, personalizados, especializados, digitalizados, participativos, integrados y comunitarios necesita maquetas arriesgadas y experimentos aceleradores que hagan tangible lo que a veces percibimos como inalcanzable. Afortunadamente, ya está pasando.

5. Mostrar. Y, definitivamente, muchas de las labores anteriores resultarán baldías si no mejoramos nuestra capacidad de visibilizar las muchas realidades positivas que contienen nuestros servicios sociales, para que más y más personas (también personas con responsabilidades políticas) sientan que los servicios sociales van con ellas. Se trata de una mayor y mejor aplicación del marketing para transformar nuestro actual posicionamiento, en ocasiones, débil, negativo y residual, en un uno cada vez más potente, positivo y universal.

Mirar (y medir), minimizar (y mover), modificar (y mejorar), materializar (y multiplicar) y mostrar (aplicando el marketing). Cinco (más cinco) emes que pueden inspirarnos y animarnos cada día en la encrucijada estratégica que viven nuestros servicios sociales. Una pequeña caja de herramientas, con tamaño de agenda, que podemos compartir, y que nos puede ayudar a alinear estratégicamente nuestras trayectorias.

(Esta entrada se elaboró con un grupo de profesionales de la atención primaria de servicios sociales de Cantabria. Fotografía de una bandada de estorninos de Daniel Biber.)

Especialización e integración en las organizaciones y en las políticas

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La organización de cualquier actividad está atravesada por una tensión entre dos dinámicas: la dinámica de especialización y la dinámica de integración. La dinámica de especialización permite repartir la actividad entre unidades organizativas o, finalmente, personas (más) capaces de realizar cada parte. La dinámica de integración permite la coordinación, colaboración o unificación entre esas partes en procesos y macroprocesos (un todo) con sentido.

La dinámica de especialización conduce, por ejemplo, al surgimiento, estructuración y reconocimiento de sectores de actividad y de eslabones de las cadenas de valor, dentro de cada sector de actividad y atravesando los sectores de actividad. Por eso, cuando queremos comer podemos, por poner tres ejemplos:

  • ir a un restaurante (realizando una actividad en el sector de la hostelería).
  • ir primero a un bar a tomar un aperitivo y luego al restaurante a almorzar (encadenando dos actividades en el sector de la hostelería) o,
  • comprar comida en un supermercado (del sector de la distribución), cocinarla en nuestra casa (alojamiento) y luego tomar el café en el bar (hostelería), formando una cadena de valor o un itinerario intersectorial de tres eslabones.

La dinámica de especialización, de configuración de sectores de actividad reconocibles y de fragmentación de las cadenas de valor (zapatero a tus zapatos) en eslabones (visibles o no para las personas destinatarias) es fundamental para la eficacia y eficiencia de las actividades y, también, para el posicionamiento de las proveedoras de bienes y servicios a los ojos de las personas destinatarias, que, según la necesidad que tengan en un momento dado, tomarán la decisión de dirigirse a proveedoras de un sector u otro.

A la vez las proveedoras tienen incentivos para la integración vertical (dentro de su sector de actividad) y horizontal (intersectorial) a la búsqueda de control, sinergias, escalas o posiciones competitivas interesantes. Hace treinta años Kodak disponía de un 90% de cuota del mercado mundial en el sector de la fotografía con presencia en diversos eslabones de la cadena de valor: acudíamos a Kodak (directa o indirectamente) para adquirir la máquina de fotos, para comprar el carrete, para revelar las fotos y para hacer copias que poder compartir. Hoy, la mayoría de las personas, para comprar el aparato con el que tomamos fotos y que nos permite visualizarlas y para poderlas compartir nos dirigimos, básicamente, a empresas de sector de las telecomunicaciones. Quizá por eso Kodak quebró al comienzo de este siglo. Vemos que a empresas como, por ejemplo, Movistar les han funcionado bien algunas estrategias de integración horizontal (y vertical).

La tecnología, entendida como la manera estandarizada y basada en el conocimiento (científico u otros) de realizar las actividades operativas propias de cada sector de actividad (o, en general, cada eslabón de las cadenas de valor), es un factor determinante en los procesos de especialización o integración organizativa. Quizá en los años noventa no era fácil saber si acabaríamos haciendo fotos con el teléfono o más bien hablando por la cámara de fotos. Aunque quizá tampoco sabemos hasta qué punto es primero el huevo o la gallina, es decir, en qué medida (o en qué orden) es el desarrollo tecnológico o las capacidades organizativas las que han permitido a empresas del sector de las telecomunicaciones hacerse con parte del antiguo mercado (sector) de la fotografía.

Pues bien, cuando decidimos transformar la (vieja) asistencia social residual en unos (nuevos) servicios sociales universales, debemos entender lo que esta ciaboga representa en términos de especialización sectorial y en términos de posicionamiento ante la ciudadanía y reconocimiento por parte de la población. A la vez, hemos de ser conscientes de las restricciones y alternativas que se nos presentan en términos de integración vertical (por ejemplo, entre atención primaria y secundaria) u horizontal (por ejemplo, con sanidad, educación, empleo, vivienda o garantía de ingresos).

(Comienzo, adaptado, de un texto propuesto como contenido para una conferencia prevista para el 25 de abril en Madrid (más información aquí) y enviado para su publicación en el blog Llei d’Engel. La ilustración está tomada de un libro de la OCDE que puede descargarse aquí.)

Organización y gestión de la intervención social: claves estratégicas

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Identificamos, para el debate y la transformación de nuestra acción, seis claves que consideramos estratégicas para quienes, hoy y aquí, tienen responsabilidades de organización y gestión de la intervención social en los servicios sociales:

1. Una gestión y una organización orientada a la misión de los servicios sociales: proteger y promover la interacción (autonomía funcional e integración relacional) de todas las personas. Gestión y organización que identifica y visibiliza cuál es el objeto, necesidad o bien del que se ocupan los servicios sociales.

Porque entendemos que el principal problema al que se enfrentan hoy nuestros servicios sociales tiene que ver con las confusiones y disfunciones en la comprensión –desde dentro y desde fuera– de su objeto.

2. Organización de un sistema público en red sectorial e intersectorial: el sistema público estructura el ámbito sectorial y las relaciones intersectoriales. Diferencia e integra los niveles (primario o secundario) de atención y los ámbitos (con especial atención a sanidad y vivienda y, también, garantía de ingresos).

Porque las principales amenazas y oportunidades de los servicios sociales hoy se juegan en el reforzamiento de su atención primaria (personalizada, comunitaria y diversa), en su ordenación sectorial y en el reparto e integración intersectorial de responsabilidades y actividades.

3. Organización por procesos y gestión de la cadena básica de valor, de las actividades, apoyos o prestaciones específicas y características de la intervención social. Fortalecimiento y posicionamiento del servicio que ofrecemos. Marca.

Porque la gestión de servicios sociales no es posible si no se distingue, fortalece y visibiliza la cadena básica de valor de una intervención social basada en el diagnóstico social, con fuerte componente de acompañamiento social y de base altamente tecnológica.

4. Gestión conversacional de una actividad altamente relacional e intangible.

Porque sólo una gestión altamente interactiva e inclusiva puede acompañar una actividad, como la intervención social muy basada en las competencias relacionales de las y los profesionales de primera línea y orientada a la autonomía (interdependencia) funcional e integración (activa) relacional.

5. Gestión de las relaciones de interlocución con todos los agentes que hacen posible los procesos de intervención social en red con enfoque comunitario.

Porque la gestión construye el entramado de relaciones y el reparto de papeles (sinérgico) entre los diferentes agentes (stakeholders) que intervienen en los procesos e itinerarios de intervención social y se despliegan e interconectan en los planos operativo, de gestión y de gobierno.

6. Gestión de los conocimientos (intuitivo, filosófico, científico, tecnológico, práctico, innovador). Cualificación profesional. Gestión de la innovación tecnológica y social. Evaluación.

Porque hoy y aquí una gestión de futuro en los servicios sociales es en última instancia y sobre todo una gestión del conocimiento que haga posible una intervención ética basada en la evidencia y capaz de impulsar la innovación que permita responder a los importantes retos que tienen ante sí los servicios sociales.

Para ampliar contenidos en el blog

http://fantova.net/?cat=16

Para ampliar contenidos en documentos en PDF:

http://fantova.net/?page_id=46

http://fantova.net/?wpfb_dl=302

http://fantova.net/?wpfb_dl=319

http://fantova.net/?wpfb_dl=313

http://fantova.net/?wpfb_dl=327

(Estos son los contenidos principales de la conferencia prevista para el jueves, 22 de octubre de 2015, en el 10º Foro de Bienestar Social organizado por la Diputación de Alicante. Más información aquí.)

¿Un modelo de gestión organizacional para políticas públicas sociales?

Modelo de gestión

En la ilustración se intenta representar y resumir el modelo de gestión que se presenta más extensamente en el Manual para la gestión de la intervención social, cuyo capítulo introductorio puede descargarse aquí.

Se elaboró inicialmente en la tesis doctoral que puede descargarse aquí.

Durante la próxima semana lo utilizaremos en diversas actividades dentro del proceso de sistematización del diseño, implementación y evaluación del Plan Nacional de Alfabetización Quisqueya Aprende Contigo, impulsado por la Dirección de Programas Especiales de la Presidencia de la República Dominicana.

Ello permitirá, entre otras cosas, valorar en qué medida resulta útil en el caso de una política pública de carácter social.