Especialización e integración en las organizaciones y en las políticas

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La organización de cualquier actividad está atravesada por una tensión entre dos dinámicas: la dinámica de especialización y la dinámica de integración. La dinámica de especialización permite repartir la actividad entre unidades organizativas o, finalmente, personas (más) capaces de realizar cada parte. La dinámica de integración permite la coordinación, colaboración o unificación entre esas partes en procesos y macroprocesos (un todo) con sentido.

La dinámica de especialización conduce, por ejemplo, al surgimiento, estructuración y reconocimiento de sectores de actividad y de eslabones de las cadenas de valor, dentro de cada sector de actividad y atravesando los sectores de actividad. Por eso, cuando queremos comer podemos, por poner tres ejemplos:

  • ir a un restaurante (realizando una actividad en el sector de la hostelería).
  • ir primero a un bar a tomar un aperitivo y luego al restaurante a almorzar (encadenando dos actividades en el sector de la hostelería) o,
  • comprar comida en un supermercado (del sector de la distribución), cocinarla en nuestra casa (alojamiento) y luego tomar el café en el bar (hostelería), formando una cadena de valor o un itinerario intersectorial de tres eslabones.

La dinámica de especialización, de configuración de sectores de actividad reconocibles y de fragmentación de las cadenas de valor (zapatero a tus zapatos) en eslabones (visibles o no para las personas destinatarias) es fundamental para la eficacia y eficiencia de las actividades y, también, para el posicionamiento de las proveedoras de bienes y servicios a los ojos de las personas destinatarias, que, según la necesidad que tengan en un momento dado, tomarán la decisión de dirigirse a proveedoras de un sector u otro.

A la vez las proveedoras tienen incentivos para la integración vertical (dentro de su sector de actividad) y horizontal (intersectorial) a la búsqueda de control, sinergias, escalas o posiciones competitivas interesantes. Hace treinta años Kodak disponía de un 90% de cuota del mercado mundial en el sector de la fotografía con presencia en diversos eslabones de la cadena de valor: acudíamos a Kodak (directa o indirectamente) para adquirir la máquina de fotos, para comprar el carrete, para revelar las fotos y para hacer copias que poder compartir. Hoy, la mayoría de las personas, para comprar el aparato con el que tomamos fotos y que nos permite visualizarlas y para poderlas compartir nos dirigimos, básicamente, a empresas de sector de las telecomunicaciones. Quizá por eso Kodak quebró al comienzo de este siglo. Vemos que a empresas como, por ejemplo, Movistar les han funcionado bien algunas estrategias de integración horizontal (y vertical).

La tecnología, entendida como la manera estandarizada y basada en el conocimiento (científico u otros) de realizar las actividades operativas propias de cada sector de actividad (o, en general, cada eslabón de las cadenas de valor), es un factor determinante en los procesos de especialización o integración organizativa. Quizá en los años noventa no era fácil saber si acabaríamos haciendo fotos con el teléfono o más bien hablando por la cámara de fotos. Aunque quizá tampoco sabemos hasta qué punto es primero el huevo o la gallina, es decir, en qué medida (o en qué orden) es el desarrollo tecnológico o las capacidades organizativas las que han permitido a empresas del sector de las telecomunicaciones hacerse con parte del antiguo mercado (sector) de la fotografía.

Pues bien, cuando decidimos transformar la (vieja) asistencia social residual en unos (nuevos) servicios sociales universales, debemos entender lo que esta ciaboga representa en términos de especialización sectorial y en términos de posicionamiento ante la ciudadanía y reconocimiento por parte de la población. A la vez, hemos de ser conscientes de las restricciones y alternativas que se nos presentan en términos de integración vertical (por ejemplo, entre atención primaria y secundaria) u horizontal (por ejemplo, con sanidad, educación, empleo, vivienda o garantía de ingresos).

(Comienzo, adaptado, de un texto propuesto como contenido para una conferencia prevista para el 25 de abril en Madrid (más información aquí) y enviado para su publicación en el blog Llei d’Engel. La ilustración está tomada de un libro de la OCDE que puede descargarse aquí.)

Organización y gestión de la intervención social: claves estratégicas

Modelo de gestión

Identificamos, para el debate y la transformación de nuestra acción, seis claves que consideramos estratégicas para quienes, hoy y aquí, tienen responsabilidades de organización y gestión de la intervención social en los servicios sociales:

1. Una gestión y una organización orientada a la misión de los servicios sociales: proteger y promover la interacción (autonomía funcional e integración relacional) de todas las personas. Gestión y organización que identifica y visibiliza cuál es el objeto, necesidad o bien del que se ocupan los servicios sociales.

Porque entendemos que el principal problema al que se enfrentan hoy nuestros servicios sociales tiene que ver con las confusiones y disfunciones en la comprensión –desde dentro y desde fuera– de su objeto.

2. Organización de un sistema público en red sectorial e intersectorial: el sistema público estructura el ámbito sectorial y las relaciones intersectoriales. Diferencia e integra los niveles (primario o secundario) de atención y los ámbitos (con especial atención a sanidad y vivienda y, también, garantía de ingresos).

Porque las principales amenazas y oportunidades de los servicios sociales hoy se juegan en el reforzamiento de su atención primaria (personalizada, comunitaria y diversa), en su ordenación sectorial y en el reparto e integración intersectorial de responsabilidades y actividades.

3. Organización por procesos y gestión de la cadena básica de valor, de las actividades, apoyos o prestaciones específicas y características de la intervención social. Fortalecimiento y posicionamiento del servicio que ofrecemos. Marca.

Porque la gestión de servicios sociales no es posible si no se distingue, fortalece y visibiliza la cadena básica de valor de una intervención social basada en el diagnóstico social, con fuerte componente de acompañamiento social y de base altamente tecnológica.

4. Gestión conversacional de una actividad altamente relacional e intangible.

Porque sólo una gestión altamente interactiva e inclusiva puede acompañar una actividad, como la intervención social muy basada en las competencias relacionales de las y los profesionales de primera línea y orientada a la autonomía (interdependencia) funcional e integración (activa) relacional.

5. Gestión de las relaciones de interlocución con todos los agentes que hacen posible los procesos de intervención social en red con enfoque comunitario.

Porque la gestión construye el entramado de relaciones y el reparto de papeles (sinérgico) entre los diferentes agentes (stakeholders) que intervienen en los procesos e itinerarios de intervención social y se despliegan e interconectan en los planos operativo, de gestión y de gobierno.

6. Gestión de los conocimientos (intuitivo, filosófico, científico, tecnológico, práctico, innovador). Cualificación profesional. Gestión de la innovación tecnológica y social. Evaluación.

Porque hoy y aquí una gestión de futuro en los servicios sociales es en última instancia y sobre todo una gestión del conocimiento que haga posible una intervención ética basada en la evidencia y capaz de impulsar la innovación que permita responder a los importantes retos que tienen ante sí los servicios sociales.

Para ampliar contenidos en el blog

http://fantova.net/?cat=16

Para ampliar contenidos en documentos en PDF:

http://fantova.net/?page_id=46

http://fantova.net/?wpfb_dl=302

http://fantova.net/?wpfb_dl=319

http://fantova.net/?wpfb_dl=313

http://fantova.net/?wpfb_dl=327

(Estos son los contenidos principales de la conferencia prevista para el jueves, 22 de octubre de 2015, en el 10º Foro de Bienestar Social organizado por la Diputación de Alicante. Más información aquí.)

¿Un modelo de gestión organizacional para políticas públicas sociales?

Modelo de gestión

En la ilustración se intenta representar y resumir el modelo de gestión que se presenta más extensamente en el Manual para la gestión de la intervención social, cuyo capítulo introductorio puede descargarse aquí.

Se elaboró inicialmente en la tesis doctoral que puede descargarse aquí.

Durante la próxima semana lo utilizaremos en diversas actividades dentro del proceso de sistematización del diseño, implementación y evaluación del Plan Nacional de Alfabetización Quisqueya Aprende Contigo, impulsado por la Dirección de Programas Especiales de la Presidencia de la República Dominicana.

Ello permitirá, entre otras cosas, valorar en qué medida resulta útil en el caso de una política pública de carácter social.

Quinta edición de “Manual para la gestión de la intervención social”

En septiembre de 2014 la editorial CCS ha publicado la quinta edición del libro “Manual para la gestión de la intervención social. Políticas, organizaciones y sistemas para la acción”. 416 páginas.

Portada cuarta edición

En pocas semanas la misma editorial publicará un nuevo libro: Fantova, Fernando (en prensa): “Diseño de políticas sociales. Fundamentos, estructura y propuestas”. 436 páginas

Cuarta edición del “Manual para la gestión de la intervención social”

Portada cuarta edición

Publicado originalmente en papel en 2005, está disponible la cuarta edición en papel y la primera en libro electrónico.

Este libro está escrito pensando en las personas que tienen o pueden llegar a tener responsabilidades de gestión en unidades, organizaciones, sistemas o redes que hacen intervención social. Pretende ser de utilidad para los sistemas públicos de servicios sociales, la intervención social que realizan las organizaciones no gubernamentales o la acción social desarrollada por empresas socialmente responsables.

Pretende ser un manual básico y práctico, de utilidad para el día a día de quienes tienen responsabilidades de gestión, para la capacitación de personas que desean mejorar sus competencias en el área o para la formación de estudiantes cuyo currículo incorpora contenidos de organización y gestión.

En él se ha intentado recoger, seleccionar, elaborar, articular y presentar de forma integral, sintética y ordenada conocimiento científico y técnico actualizado y relevante con modelos de referencia, experiencias significativas, casos de interés e instrumentos de utilidad.

El manual señala que el conocimiento sobre las organizaciones y su gestión se sitúa en un espacio fronterizo entre lo micro y lo macro, entre la acción humana y la estructura social y, precisamente por ello, puede resultar estimulante, clarificador y útil en un ámbito, el de la intervención social, de creciente importancia en nuestras sociedades complejas y cambiantes.

Para acceder a la referencia del libro en la editorial, pinchar aquí.